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研华：多元专注 挑战效率 应对危机

编者语：金融危机对全球经济的影响还在延续，面临金融危机，危机与机遇同在，困境与希望共存。战胜危机靠寻找机遇，走出困境就是希望。在金融危机冲击下，如何化“危”为“机”，走出困境，各行业的发展仍在面临严峻的考验。

全球最大的工业电脑公司研华科技今年一季度全球销售额约下降20%，不过，公司针对家电下乡、铁路和航空等业务机会重新配置了资源，今年一到三月，业绩情况正在呈现出越来越好的趋势。“我们有个做ATM机的客户，原来跟我说，今年就只有3,000台的订单，不会再有了，不过他这个月又跟我追加了将近两倍的订单。”研华科技大中华区总经理何春盛说。

研华科技对资源进行合理化的调配，提高资源的利用效率。

在研华公司的业务中，与铁路、航空等相关的业务仍然是增长的热点。比如地铁的建设、机场里航班显示系统的建设，都需要研华的设备进入。“家电下乡”政策带动了周边产业，对研华的业务也是个促进。

于是研华对内部资源重新进行配置，市场发展好的业务就采取扩张策略，投入更多的资源，市场发展不好的就适当紧缩，减少资源的投入。

例如，有人原来负责制造业的客东轻公司承当的7x55-t7751合金板材、2024hdt-t351合金下壁板也全面通过了国防科工局、中国商飞的转阶段评审户，现在制造业的客户生意下降了，就把这个员工转去做政府专案，因为政府专案的人可能忙不过来。又例如，把原来功能类似的部门合并，节省下来的人力也转向热点业务。

何春盛说：“我台湾一个同事跟我讲，你现在就是每天跪在台积皮辊磨床电公司门口，它也不会给你订单，我说完全同意。外在的环境我们改变不了，但是我们内部可以自己调整，自己努力去做，看机会在哪里，寻找机会。”

在目前的形势下，研华公司为了提高产品的运作效率，提出了一个“多元专注”的概念，对产品管理体系和客户分类做了调整，以求更好地服务于不同行业的客户。

研华以前会有一个产品经理负责两个产品的现象，这样容易影响业务的发展。何春盛解释说：“有时候这两个产品是处于不同生命周期阶段的，刚萌芽的事业交给成熟期的人去照顾的时候，你会发现，它永远长不大。”现在调整以后，对每个产品都是由专门的团队负责。“我们从研发开始就有一个专注的研发团队，有专注的市场团队，甚至在前端有专注的销售团队。”

在客户分类上，研华切出并锁定五类产业客户：第一是电信服务行业；第二是医疗电脑；第三是交通，尤其是智能交通；第四个是能源，尤其是新能源；第五是生活智动化（也就是与智能生活相关的，比如楼宇智能化）。这几类产业几乎都是中国政府的经济刺激计划重点支持的，减少存在的不稳定磨擦力市场潜力比较大。针对这样的客户划分，研华进行了相应的组织结构调整，专注地对待每一类客户，使客户管理的效率大大提升。

研华在越靠近客户的一端越专注，在后台，实际上是资源共享。全球都用统一的系统，比如统一的CRM系统、共用的设计平利用低本钱技术使塑料包装材料性能提升台。何春盛说：“只有统一，力量才能延伸出去。”

过去公司每个地方有一水晶奖杯套人事评估系统，决定整合资源后，公司发现新加坡设计了一个非常好的系统，于是整个公司全部都用新加坡的这个设计。中国区本来自己也花了40多万元建立了自己的人事评估系统，但还是改成新加坡的那套系统了。

“一致化主要是为贯穿抗氧剂，同一套制度可以推行到下面。贯穿力量够的话，你就可以对外界改其输进信号或外接负载应限制在规定范围以内变做快速反应，同时你也可以横向比较。”何春盛说。